El presente artículo trata de las primeras experiencias en el
intento de transferir el trabajo con Constelaciones, desarrollado por
Bert Hellinger a sistemas sociales más amplios y a organizaciones.
Realmente parece un tanto atrevido cuando una persona, sirviéndose
de la ayuda de representantes, configura su imagen interior de una organización,
confiriéndole así una expresión tangible en el
espacio, y posteriormente, nosotros, a raíz de los comentarios
de los representantes configurados, sacamos conclusiones acerca de un
sistema, de su historia y de su estado actual, deduciendo consecuencias
y desarrollando conceptos de solución.Parece ser – ¿y
de qué otra manera nos explicaríamos tales fenómenos?
– que las personas no sólo somos capaces de percibir diversos
elementos, hechos y estados, sino también patrones y estructuras
relacionales, es decir, interrelaciones y constelaciones sistémicas.
Estas informaciones complejas deben quedar "memorizadas",
sirviendo de esquemas afectivos y cognitivos que dirigen nuestras actuaciones.
Por lo visto, al configurar una constelación, estas representaciones
inconscientes pueden ser exteriorizadas, es decir, traducidas de nuevo
a imágenes espaciales, permitiendo así la reescenificación
de determinados contextos sistémicos.
El segundo misterio es que los representantes (de los miembros del sistema
configurado) a su vez sean capaces de captar de manera representativa
la constelación exteriorizada del sistema, percibiendo y reproduciendo
tanto los sentimientos de las personas que están representando,
como la situación en general. Hasta ahora, nuestras experiencias
de los últimos años con Constelaciones en Organizaciones,
y el feedback de muchos participantes de estos grupos, afirman nuestra
suposición de que, a través de la configuración
concentrada de imágenes organizacionales surgen informaciones
tan auténticas sobre las estructuras, dinámicas e interacciones
en un sistema que, partiendo de ahí, es posible desarrollar comprensiones
e imágenes de solución sumamente efectivas.
En primer lugar, la impresión de estas imágenes espaciales
resulta de que la persona que configura la constelación puede,
primeramente, experimentar el proceso desde la posición del observador
externo, y después, aún más directamente, ocupando
su propio lugar en la imagen de solución. Una vez configurado
el sistema entero, los representantes, los observadores asistentes y
el cliente mismo se encuentran expuestos a las fuerzas del sistema de
forma inmediata y simultánea. De esta forma se crea un campo
sinergético en el que, en una secuencia resumida de imágenes,
todos pueden vivir y experimentar antiguas verdades y nuevas posibilidades.
Así, en cada caso, el sistema entero del grupo de Constelaciones
se "contagia" primero con la dinámica de la constelación
problemática, y después, también con el ambiente
de solución.
A nivel verbal, únicamente podemos dilucidar un hecho tras otro.
Para conseguir la misma cantidad de información que una constelación
nos proporciona, tendríamos que formular un sinfín de
preguntas. El lenguaje pictórico de una constelación,
al igual que una metáfora, se graba en nuestra memoria de manera
mucha más intensa que las frases descriptivas, a no ser que el
lenguaje se densifique en fórmulas que se dirigen al alma, ritualizadas
y abstraídas de lo cotidiano, como sería el caso de las
"frases sanadoras" en el trabajo con Constelaciones Familiares.
Cuando, al final de una constelación, los representantes expresan
su alivio en una imagen de solución, ganando fuerza en sus lugares
adecuados y dirigiendo sus miradas hacia delante con optimismo, mientras
que el cliente ocupa finalmente su lugar, todos los implicados sienten
el contagio estimulante de la orientación en la solución.
Este hecho no nos inmuniza contra la tendencia de volver a activar las
antiguas descripciones y sentimientos del problema; no obstante –así
lo demuestra la experiencia–, en los meses que siguen a una constelación,
una imagen de solución bien anclada una y otra vez surge en nuestro
interior, activando el sentido de lo posible, así como nuevos
caminos de solución.
Un comentario previo:
El hecho de que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones (CO)
tenga su punto de partida en las Constelaciones Familiares, tal como
Bert Hellinger las desarrolló, podría sugerir la idea
de que familias y organizaciones tengan o incluso deberían tener
muchos puntos en común. Muchos emplean en sus descripciones de
organizaciones metáforas del ámbito familiar, y especialmente
los equipos psicosociales tienden a veces a desarrollar rasgos parecidos
a una familia, encontrándose, en consecuencia, con problemas
similares a los de una familia. Por otra parte, también existen
familias cuyos miembros se comportan como si su familia fuera una empresa.
Ambas actitudes causan trastornos.
Aquí quisiéramos advertir el peligro de comparaciones
simplistas y abogar por un estudio separado, ya que ambos sistemas sociales
en muchos ámbitos siguen a leyes y principios de organización
distintos. Las organizaciones no son comunidades unidas por el destino
como la familia. Sobre todo en los estados industriales es innegable
que el ámbito del trabajo remunerado para muchos se ha convertido
en fuente de identidad, que repercute en el ámbito familiar con
consecuencias existenciales de gran alcance (por ej. el paro). La gran
diferencia reside, sin embargo, en que la persona –lo quiera o
no– siempre es y seguirá siendo miembro de una determinada
familia, mientras viva y aún más allá. La pertenencia
a una organización, en cambio, puede ser disuelta por ambas partes.
Bien es cierto que algunos principios del trabajo con Constelaciones
Familiares también son válidos para Constelaciones en
Organizaciones; no menos importante resulta, sin embargo, tener presentes
los órdenes y leyes de organizaciones que difieren del ámbito
familiar.
¿Qué se puede conseguir mediante el trabajo con Constelaciones
en Organizaciones (CO)?
El trabajo con Constelaciones en Organizaciones permite obtener, en
un mínimo de tiempo, un gran número de informaciones relevantes
acerca de un sistema. El tamaño del respectivo sistema no tiene
ninguna importancia decisiva. Así, por ejemplo, en una Constelación
puede trabajarse el tema de varias empresas de un consorcio, o la pregunta
de por qué en un equipo pequeño, desde hace bastante tiempo,
los miembros cambian constantemente.
Constelaciones en Organizaciones pueden servirle a la persona que configura
la situación, para aclarar su propio papel y su lugar en el sistema
en que trabaja, que dirige, supervisa o asesora.
Los participantes asistentes tienen la posibilidad de experimentar los
más diversos papeles como representantes elegidos para una Constelación,
viviendo así los procesos desde la perspectiva externa o interna,
adquiriendo conocimientos importantes acerca de las organizaciones y,
donde les parezca indicado, aprovechando experiencias ajenas para sus
problemas personales.
Constelaciones en Organizaciones pueden servir de punto de referencia
para decisiones pendientes (por ej., cuestiones de sucesión,
de designación de cargos, y otros cambios de personal o económicos).
Asimismo aportan indicios acerca de contextos y estructuras relacionales
(coaliciones, competencia, rechazo, explotación, abuso de poder,
dinámica del chivo expiatorio) y de hipotecas del pasado (por
ej. por la falta de reconocimiento de los méritos de un cofundador,
o por el olvido de colaboradores apartados o excluidos).
También expresan claramente cómo se perciben las funciones
de dirección en un sistema y muestran las mezclas de contextos
(por ej. entre relaciones privadas y profesionales, o coaliciones por
encima de los diferentes niveles de la jerarquía).
Especial utilidad reviste el trabajo con Constelaciones para empresas
familiares, porque permite aclarar si la solución de un problema
ha de buscarse más bien en la familia propietaria o en la gerencia
de la empresa, o si ambos ámbitos requieren un cambio.
Las Constelaciones en Organizaciones informan sobre la falta de apoyo
y de recursos, sobre peligros para la salud, sobre la orientación
de una organización en las tareas, los clientes o en las metas,
y sobre la energía y el ambiente existentes en un grupo de trabajo.
Además, con la ayuda de Constelaciones en Organizaciones, es
posible repasar determinados escenarios (por ej. empeoramiento o diversas
posibilidades de solución).
Éstas no son más que unas cuantas situaciones o cuestiones
ejemplares en las que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones
ha mostrado su utilidad. Un grupo de Constelaciones en Organizaciones
en sí ya es un buen modelo para el trato y la cooperación
en un ambiente de reconocimiento, apoyo y fomento mutuo.
¿Con quiénes se pueden configurar Constelaciones en Organizaciones?
Las COs no sirven para sistemas cuya composición y existencia
son puramente casuales y transitorias. Asimismo se recomienda gran cautela
al momento de trabajar exclusivamente con miembros de una única
empresa o institución. Aquí, la actitud de espiarse es
mucho más fuerte, y las personas configuradas sopesarán
con más cautela o estrategia las consecuencias de cualquier afirmación
por su parte. Asimismo, muchas veces los miembros del sistema disponen
de demasiada información previa que puede falsificar la percepción
de las sensaciones en una determinada posición de la constelación.
Las diferentes posiciones jerárquicas y las relaciones actualmente
difíciles pueden modificar y desviar adicionalmente los comentarios.
El trabajo con COs puede ser útil donde la cultura de una empresa
se caracterice por el respeto mutuo, un ambiente bueno y cooperativo,
y por un compromiso innovador y abierto a experimentos.
En este caso siempre hay que trabajar con gran cautela y atención,
teniendo en cuenta y, donde sea necesario, señalando la gran
variedad de posibles interacciones, consecuencias y efectos secundarios
intersistémicos. Esculturas de Organizaciones, en las que un
miembro de una organización configura a sus mismos colaboradores
de la forma que él los percibe, pueden hacerse sin dificultades
en este contexto. Según nuestra experiencia, sin embargo, estas
esculturas más bien nos aportan indicios acerca de las relaciones
actuales (por ej. cercanía/distancia o simpatía/rechazo),
sin desarrollar el mismo efecto de confrontación y alivio que
las COs.
Las mejores experiencias se hicieron con grupos de COs en los que participaron
entre 15 y 20 miembros de los más diversos campos de trabajo
y organizaciones, que no se conocían anteriormente.
Aquí, cada uno está protegido y libre, y cada uno es igualmente
válido. Todos presencian un gran espectro de constelaciones y,
con ello, también de posibles soluciones. Para tales seminarios
de COs, un marco de dos a tres días nos parece lo más
adecuado.
Principios del trabajo con Constelaciones en Organizaciones
A continuación describiremos algunos de los principios fundamentales
que nos guían en este trabajo.
El derecho a la pertenencia
En organizaciones, todo miembro tiene el mismo derecho de formar parte.
Por otra parte, este derecho conlleva también la obligación
de aportar el esfuerzo y el apoyo necesarios para la conservación
y renovación de la organización (véase abajo),
que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso
positivo, una organización se preocupa de sus colaboradores y
los fomenta, y los colaboradores, por su parte, actúan de manera
leal ante la organización, comprometiéndose por sus fines.
Donde ambas partes manejan el derecho a la pertenencia de una forma
superficial (por ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún
tipo de consideración o, por otra parte, utilizando a la empresa
como una fuente de abastecimiento), esto se convierte en una hipoteca
para la organización, especialmente en la relación de
confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso
mutuo.
Dar y tomar
También en organizaciones existe una especie de contabilidad
interna (Boszormenyi-Nagy, 1981) de quién le dio o negó
qué a quién. Los balances desequilibrados suscitan el
descontento y los sentimientos de culpa, y piden una compensación.
Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél
que constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura
de relaciones. Tanto la solicitud excesiva como la explotación
tienen sus consecuencias.
A través del intercambio entre tomar y dar, también en
estos sistemas se crean obligaciones y vínculos mutuos entre
colaboradores y organización ("Mi abuelo fue el número
143 en la Bosch, y yo también trabajo allí"). Así,
hasta hace poco, en empresas con una tradición de muchos años,
el empleado que se mantenía leal a la empresa podía permitirse
mucho antes de que le despidieran. Ahora bien, este vínculo no
es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras
y más impersonales las organizaciones (por ej. consorcios internacionales),
y cuanta más movilidad se exija, tanto menos atención
se presta a estos procesos en ambas partes.
Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene
los derechos más antiguos. Éstos deben ser reconocidos
por los que llegan más tarde. Esto se aplica especialmente a
los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si las
personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía
tengan prioridad, éstos saldrán ganando si reconocen la
experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron
antes.
Un ejemplo:
El hijo del fundador (al mismo tiempo, uno de los gerentes) de una importante
empresa familiar configura la constelación de este sistema con
la pregunta de si él, como gerente, tendrá bastante influencia
y fuerza en la empresa, o si será mejor que se retire. En la
constelación se evidencia que el padre, de casi 80 años,
no es capaz de soltar las riendas y que, además, existe una competencia
debilitadora con el hermano mayor que también se ocupa de la
gerencia. Preguntamos por la historia de la empresa, y sabemos que ésta
fue fundada y gestionada durante 20 años por el padre y un amigo
de éste. A este amigo se le olvidó por completo y ni siquiera
aparece ya en el nombre de la empresa. Abandonó la empresa cuando
el padre, en los años 70, quiso realizar algunas inversiones
a gran escala, que a él le parecían demasiado arriesgadas.
Dos años más tarde murió. Hasta hoy, su mujer se
muestra enojada y siente que se le trató mal. Cuando, en la constelación,
este amigo se puso al lado del padre, la paz se extendió inmediatamente
en el sistema y el amigo cariñosamente llevó al padre
a un segundo plano; allí, los dos encontraron un lugar bueno.
Además, la constelación mostró que sería
mejor confiar la gerencia a personas expertas. Al hijo le aconsejamos
que en algún lugar destacado de la empresa colocara una foto
de los dos con el subtítulo de: X y Y, fundadores de la empresa.
La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. En cuanto ésta
se justifica por su rendimiento y por un compromiso correspondiente
a la función, el director goza de autoridad y es valorado en
su posición.
Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad
y los conflictos relaciónales. En un caso así, el equipo
tiene que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir,
o se dan largas discusiones estériles al momento de tomar decisiones.
En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad. Quien en una organización
es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia
material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos
directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director
administrativo tiene prioridad sobre los directores médicos.
El rendimiento tiene que ser reconocido
Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos
tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que
garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la organización,
estas personas necesitan un apoyo y un reconocimiento especiales de
sus aportaciones para poder permanecer en la empresa.
Marcharse y quedarse
También en organizaciones, frecuentemente se plantea la pregunta
de si alguien tiene que marcharse o puede quedarse. Puede quedarse la
persona que sea necesaria para la organización y que ocupe de
lleno su posición y su función. Quien ya no necesita a
la organización, ni la organización le necesita a él,
puede cometer un error si se queda. A veces también tiene que
marcharse quien, de manera duradera y desconsiderada, dañó
a otros. Si él mismo no lo hace ni tampoco se le despide, el
resultado serán luchas, problemas relacionales, desmotivación
y pérdida de confianza. Aquéllos que fueron excluidos,
despedidos indignamente, apartados o pasados por alto por razones no
profesionales, frecuentemente tienen un efecto paralizador sobre el
ambiente en la empresa o se convierten en fuente de conflictos, y a
veces otros miembros posteriores de la empresa los representan e imitan.
En el caso de separaciones en y de organizaciones, tanto para la organización
como para la persona afectada es importante que la separación
se realice en un clima de acuerdo y de respeto mutuos, para que la organización
pueda tener un buen funcionamiento posterior y el afectado, una buena
entrada en el siguiente puesto de trabajo. Frecuentemente, quien vuelve
a una organización, la debilita.
Los buenos rituales de bienvenida y de despedida en organizaciones fomentan
estos procesos. En el trabajo con Constelaciones, estos procesos pueden
ser recapacitados pronunciando determinadas frases.
Organizaciones son sistemas orientados en las tareas
Un gran número de grupos de trabajo ha perdido de vista sus tareas.
Así, los colaboradores se centran en ellos mismos, en problemas
relacionales, o se quejan de "los de arriba" y de las circunstancias.
Donde el coordinador de un grupo de Constelaciones en Organizaciones
empieza a intuir esta dinámica, es importante introducir a un
representante para la tarea, la meta o los clientes.
Un ejemplo:
Recordamos un equipo del campo psicosocial que, una vez configurado,
parecía convertirse en un grupo de auto experiencia. Cuando pedimos
que se introdujera a un representante para los clientes, se eligió
una persona baja que fue colocada a espaldas de los colaboradores. Ninguno
de los miembros del equipo la veía allí. Así se
pudo percibir de manera plástica hasta qué punto los colaboradores
habían perdido de vista a los clientes, y con ellos, también
a su tarea.
¿Fortalecer o debilitar?
Siempre al momento de configurarse una constelación, se percibe
de inmediato si una persona se encuentra en su posición con una
energía buena y tranquila, o en un estado debilitado. En el lugar
correcto, adecuado, uno se siente seguro, sereno, y con un buen nivel
energético. Por eso es tan importante encontrar ese punto. En
posiciones arrogadas, la persona tiene fantasías de grandezas
y se pavonea. En posiciones debilitadoras, la persona o bien no recibe
el reconocimiento de otros, o no se valora a sí misma, o acusa
la falta de un apoyo necesario. Los sentimientos debilitadores, tal
como a veces los muestran los representantes en las Constelaciones de
Organizaciones, muchas veces también tienen que ver con patrones
antiguos, relacionados con los destinos de la familia de origen.
En un curso de Constelaciones para Organizaciones, un empleado directivo
de una gran empresa configuró su sistema laboral. Todos los representantes
de sus colaboradores se sentían bien y capaces de trabajar, y
también lo respetaban como jefe. Su representante, sin embargo,
se sentía sumamente triste y débil. Cuando le pedimos
que él mismo ocupara su lugar, el hombre empezó a llorar.
A la pregunta de si en su familia de origen había ocurrido algo
especial, contó que su padre murió cuando él tenía
ocho años. Aquí, el paso necesario consistía en
tomar al padre, y no, en cambiar el sistema de trabajo, hecho que se
confirmó en una posterior Constelación de su familia de
origen.
Lo antiguo y lo nuevo
Las ideas nuevas difícilmente se imponen en organizaciones cuando
lo ya existente, que durante mucho tiempo fue válido y útil,
no se valora. Por tanto, es mejor afirmar y reconocer primero lo existente,
sin pretender, de forma insistente, oponer los propios conceptos y planes
a lo antiguo e imponerlos. El nuevo en un principio se orienta, averigua
qué es lo que tiene validez en este sistema concreto, y así
se va situando. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a grupos de proyecto.
Sin embargo, el reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado
constantemente; más bien se trata de una actitud interior. Los
sabihondos hacen la vida en una organización imposible, para
ellos mismos y para los demás, y en la mayoría de los
casos no se quedan mucho tiempo. De esta manera es posible abusar incluso
de la propia competencia de una persona, lo cual, en consecuencia, provocará
rupturas.
La configuración de organizaciones
A continuación quisiéramos indicar algunos procedimientos
que en nuestro trabajo con
Constelaciones en Organizaciones han mostrado ser útiles.
Actitud atenta, sin intenciones y orientada en los recursos
Ya anteriormente señalamos la actitud de respeto y de atención
benévola. En una ambiente de desprecio mutuo, o de competencia,
las Constelaciones no pueden desplegar su fuerza. Por tanto, el coordinador
parará o confrontará las valoraciones e interpretaciones
negativas por parte de los miembros del grupo, no admitirá las
descripciones interminables de problemas, y en su trabajo personal mantendrá
una actitud fundamental de aceptación, orientada en los recursos
y considerando a todos los miembros igualmente válidos. De esta
manera podrá crear un ambiente propicio para que los participantes
puedan, por una parte, abrirse confiadamente y, por otra parte, respetar
a los demás en su manera de ser individual. Cuanto más
libre de intenciones y discreta sea la coordinación de una Constelación,
tanto más claras se mostrarán las realidades y tanto más
libres serán los representantes al momento de probar diversas
posibilidades de solución.
El contexto laboral más extenso y el asunto que el cliente presenta
La primera pregunta que el coordinador ha de hacerse es la siguiente:
La cuestión o el asunto para los que el cliente busca una solución,
¿pueden abordarse mediante una Constelación? Y si así
fuera, ¿qué tipo de Constelación habría
que elegir? (Véase Sparrer y Varga Von Kibéd, 1998.) Y,
la persona afectada, ¿está centrada, emocionalmente implicada
y dispuesta a trabajar en una solución, o simplemente quiere
que el coordinador solucione sus problemas? ¿Únicamente
tendrían que cambiar los demás, o no es más que
curiosidad y por fin quisiera salir también? Por tanto, es importante
encontrar el momento adecuado para una Constelación. La cuestión
es: ¿Ya es bastante grande la urgencia que el afectado siente
en su alma? Demasiadas veces, el coordinador se deja seducir demasiado
pronto a configurar una Constelación, debilitándose de
esta manera a sí mismo y debilitando al cliente, para después
constatar extrañado que el proceso se bloquea en algún
momento.
Además, es importante saber algo del contexto en que la persona
afectada trabaja. ¿Dónde trabaja, desde cuándo,
en qué posición y con quién? En este punto podrían
añadirse algunas preguntas para aclarar el contexto, tal como
las desarrolló el Grupo de Heidelberg, (véanse Simon y
Weber, 1987; Von Schlippe y Schweitzer, 1996; Essen y Baxa, 1998). Las
respuestas nos permiten saber cuál es el territorio en que nos
movemos, cuáles serían las interacciones sistémicas
a tener en cuenta, cuál el papel pensado para uno mismo como
asesor, y también, cuáles serían los avisperos
preparados.
La selección del sistema adecuado
El asunto a tratar determina el sector del sistema que, a través
de la Constelación, será resaltado para descubrir el problema
e impulsar posibles soluciones. De hecho, un sistema únicamente
se convierte en sistema en cuanto un observador traza unos límites
a su alrededor.
En seminarios de Constelaciones en Organizaciones, frecuentemente uno
es invitado a configurar un sistema demasiado grande, y por tanto, demasiado
complejo. Así, pues, el coordinador por una parte tiene que aclarar
cuál podría ser el "sistema problemático"
(Goolishian y Anderson, 1988; Ludewig, 1988) que ha producido y sigue
manteniendo el problema, y, por otra parte, a quién más
necesita para la solución. Para reducir la complejidad a lo más
necesario, también se puede preguntar: ¿Quién puede
ser omitido impunemente? ¡Más vale empezar configurando
a menos representantes y después darse cuenta de que aún
falta alguien, que no al revés! Por otra parte, también
es posible en cualquier momento pedirle a un participante que se vuelva
a sentar en cuanto uno se da cuenta de que su presencia no es necesaria.
También en este caso, los comentarios de los representantes nos
guiarán.
El número de personas también puede ser reducido con una
medida simple: varios ejecutantes de un sistema, que se mueven a un
mismo nivel, son representados en la Constelación por una sola
persona (por Ej. varios encargados de un grupo, varias enfermeras de
una planta o de una clínica, o todos los clientes de una empresa).
Según nuestra experiencia, se recomienda limitar el número
de representantes a un máximo de entre cinco y siete. De todos
modos, posteriormente, en el desarrollo de la imagen de solución
a veces se añaden algunas personas más. Si se configuran
demasiadas personas, el proceso se alarga, los participantes se cansan
innecesariamente por estar tanto tiempo de pie, y los asistentes observadores
se inquietan. En nuestra opinión, todo el proceso de una
Constelación no debería durar más de 30 (máximo
40) minutos. Una y otra vez nos quedamos asombrados al ver que Constelaciones
de Organizaciones abreviadas, incompletas o interrumpidas, frecuentemente
llevan a soluciones igualmente impresionantes, y a veces especialmente
creativas, aquéllas que todos experimentaron como "redondas".
Actitud centrada durante la configuración y mientras los representantes
se encuentren posicionados
Una Constelación es una obra conjunta. Los coordinadores bien
tienen una influencia especial sobre el proceso, no obstante dependen
absolutamente de la información facilitada por los representantes.
Por eso es tan importante que las personas que configuren sus Constelaciones
amablemente pregunten a los participantes si están dispuestos
a representar a alguien de su organización; que configuren la
Constelación de manera centrada y siguiendo su imagen interior;
y que las personas configuradas sintonicen con las sensaciones relacionadas
con su posición sistémica, para percibirlas y luego comunicarlas
de forma concisa y breve. Una y otra vez se demuestra que los coordinadores
deberían tomarse muy en serio y (casi) al pie de la letra los
comentarios de los representantes en cada fase del trabajo. Por supuesto,
también existen representantes que en las Constelaciones aportan
temas personales, escenificando patrones propios. En la mayoría
de los casos, sin embargo, esto se nota rápidamente donde una
persona, en diferentes constelaciones y de manera estereotipada, una
y otra vez expresa sentimientos similares y frecuentemente algo dramatizados.
Una vez configurada la constelación, empezando por el cargo más
alto, preguntamos a todos por sus sensaciones y emociones en sus lugares
concretos y, si este fuera el caso, cuáles son sus tendencias
de moverse hacia otra parte.
Los pasos hacia la imagen de solución
La estructura formal y los procesos durante las Constelaciones de Organizaciones
se asemejan mucho a las Constelaciones Familiares. Durante el proceso
de la Constelación nos guía sobre todo el asunto presentado.
Unidos a los recursos de la persona afectada y teniendo en cuenta sus
próximos pasos posibles, vamos cambiando la imagen a través
de varios pasos intermedios, adecuados al asunto que el cliente presenta,
de forma que sobre todo éste acabe encontrando un lugar bueno
y vigoroso.
En todo este proceso nos guían preguntas como las siguientes:
¿Cuáles son las facultades existentes, cuáles no
se aprovechan y cuáles faltan? ¿Quién está
excluido y, por tanto, tiene que ser integrado; quién tiene que
marcharse? ¿Sobre qué hipotecas del pasado y qué
"residuos" se asienta el sistema? Los sentimientos expresados,
¿son propios o adoptados, primarios o secundarios. El problema,
¿puede ser solucionado en este nivel del sistema o tiene que
devolverse a un nivel jerárquico más alto? ¿Existe
la suficiente orientación en las tareas y metas, con visiones
de futuro?
¿Quién podría facilitar apoyo y fuerza? El sistema,
¿se está aproximando a un estado crítico? Y si
así fuera, ¿a qué velocidad? ¿El sistema
está tirando de una misma cuerda, o hay cargas mal repartidas,
o divisiones? Las dificultades, ¿son expresión de bloqueos
relacionales o estructurales? Etc., etc.
La decisión de cuáles de los senderos y temas deberíamos
seguir en cada caso depende de los comentarios de los representantes
y, sobre todo, de la percepción intuitiva del coordinador durante
el proceso. Si nuestra intención es la de confrontar al cliente
con la gravedad de las consecuencias, quizás configuremos un
posible desenlace fatal, por ejemplo, la muerte por infarto, o la dispersión
y disolución total de un equipo. Muchas veces los temas son marcharse
o empezar algo nuevo, o el encontrar un lugar mejor en el sistema actual.
En todo caso, siempre examinamos ambas posibilidades teniendo en cuenta
qué es mejor para el representante. Las personas que ocupan posiciones
arrogadas son llevadas a posiciones adecuadas, los excluidos son integrados.
Aquéllos que tienen prioridad (ver arriba, capítulo I),
al igual que en las Constelaciones Familiares se posicionan más
hacia la derecha. A la derecha de todos, o en frente de los demás
colaboradores, se coloca el director o el equipo directivo. A continuación
siguen los colaboradores del mismo rango, normalmente por orden temporal,
es decir, según su antigüedad en la organización.
Los subgrupos o departamentos se posicionan por separado, los más
influyentes, más a la derecha. Si falta el apoyo de arriba, se
intenta posicionar al siguiente superior de manera que la dirección
del departamento en cuestión se sienta apoyada y segura (normalmente,
el superior se pone detrás del director o equipo directivo).
No obstante, es importante decir que ninguna de estas indicaciones debería
ser aplicada como regla rígida, ni tampoco es siempre válida.
También aquí, el reconocimiento en la mayoría de
los casos se suele expresar verbalmente (y a través de una inclinación),
al igual que la responsabilidad por comportamientos u hechos injustos
("Siento que ...").
Ejemplo:
A una colaboradora de una gran empresa, que no hacía más
que despotricar contra ésta, pero en cambio bien aceptaba, con
toda naturalidad, que la empresa le pagara el seminario, le pedimos
que se inclinara ante la empresa y le diera las gracias por todo lo
que de ella recibía. Le costó, le fue bien y, como nos
comunicó más tarde, le permitió marcharse de buena
manera.
Otro ejemplo:
Un miembro de una empresa asesora estaba pensando en cambiar de empleo.
La Constelación mostró que el hombre podía obtener
un buen lugar en una nueva organización. Sin embargo, cuando
le pedimos que él mismo ocupara ese nuevo lugar (en la Constelación),
dudó y mostró sentimientos de culpa hacia el grupo en
el que estaba trabajando actualmente. Sólo cuando consiguió
darle las gracias al sistema antiguo por todo lo que allí había
recibido, pudo ocupar su nuevo lugar con una actitud de auto confianza.
La mayoría de las veces terminamos Constelaciones de Organizaciones
sin "completarlas", siempre en el momento en que pensamos
que el cliente ha recibido bastantes impulsos e indicaciones, o que
ya se empiezan a percibir procesos de búsqueda en su interior.
Para algunos presentamos determinadas soluciones de manera muy contrastada
(por Ej.: "No tienes ninguna elección, ¡tienes que
marcharte!"). A otros los enfrentamos con asuntos que permanecen
abiertos; en un caso así terminamos la Constelación sin
ninguna solución clara para así desencadenar los procesos
de búsqueda.
Dinámicas y ámbitos especiales
Las organizaciones no quieren morir
Las organizaciones tienen la tendencia de auto conservarse, cueste
lo que cueste, aunque ya sean superfluas. Así, los conflictos
y desarreglos presentados, muchas veces son expresión de que
una organización ha perdido su justificación de existencia,
y que únicamente centra su energía restante en la lucha
por la supervivencia. En este caso, pretender cambiar algo a un nivel
interno y, en consecuencia, querer sostener lo existente, sería
atacar en el punto equivocado.
Instituciones psicosociales
Las instituciones psicosociales frecuentemente se ven debilitadas por
el hecho de depender del gota a gota de donativos caritativos, por lo
que no se sienten lo suficientemente responsables de la parte económica.
Por tanto, hay que encontrar un lugar para esta función.
Frecuentemente, en tales organizaciones, la orientación en las
tareas se dificulta por posiciones ideológicas fundamentales
o por conceptos morales. Mitos como "todos somos iguales",
o conceptos de asesoramiento partidarios, como por ejemplo en el asesoramiento
de mujeres violadas, se encuentran frecuentemente. También en
el trabajo con Constelaciones en Organizaciones se le recomienda al
asesor ponerse un poco más al lado del "perpetrador"
o del "malo". Frecuentemente, personas menos competentes se
inmiscuyen en asuntos profesionales desde otros ámbitos o desde
arriba. Justamente en asociaciones en las que los cargos directivos
se aceptan a título honorífico, muchas veces faltan un
comportamiento de dirección claro y el apoyo continuo de los
colaboradores.
La fluctuación de colaboradores, que tantas veces encontramos
en organizaciones psicosociales, en la mayoría de los casos es
señal de competencias y estructuras directivas poco claras.
Los equipos psicosociales que asesoran u ofrecen terapias, presentan
una especial tendencia a convertirse en grupos de auto experiencia.
En estos casos, Constelaciones con representantes para la tarea, las
metas, o los clientes han probado ser especialmente útiles.
Dirección
En alguna ocasión, Bert Hellinger dijo: "La dirección
es un servicio. Un pastor se convierte en pastor gracias a las ovejas,
pero las ovejas no se convierten en ovejas gracias al pastor."
Los cargos directivos tienen que ser capaces de sobrellevar un cierto
nivel de soledad o de estar apartados. En Constelaciones de Organizaciones
frecuentemente se les ve demasiado cerca de sus subalternos, por lo
que pierden la visión global. El apoyo debería venirles
de un grupo de personas de su mismo nivel, o de sus superiores.
Los asesores muchas veces son invitados como aliados, o se les delegan
tareas de dirección que los directores mismos no cumplen. Este
hecho se manifiesta en una posición demasiado central de los
asesores, por la que se convierten en miembros constantes del sistema.
De la misma manera, también las supervisiones de equipo se aprovechan
a veces para transferir decisiones necesarias a este ámbito.
Para los fundadores de una empresa se recomienda no admitir a otros
miembros con igualdad de derechos en el equipo directivo, a no ser que
éstos aporten algo realmente equivalente. Es decir, es mejor
contratar a los colaboradores nuevos como empleados y reconocer sus
aportaciones de otra forma. Cuando en una organización se designan
dos directores de igual rango para un departamento, las Constelaciones
muestran que entre ellos se crea una relación tensa y que en
el grupo muchas veces empiezan a desarrollarse procesos de división.
En la mayoría de los casos, uno de ellos tiene que marcharse.
Si ambos se brindan un apoyo mutuo y la relación aún funciona,
existe la posibilidad de que ejerzan la función directiva alternativamente.
Esta opción puede comprobarse en la Constelación en forma
de dos imágenes consecutivas, para ver si ambos disponen de la
fuerza suficiente en el cargo directivo.
Muchas veces, cuando un colaborador de una organización sube
a una función directiva, no actúa como igual entre iguales
en su posición de dirección; la diferencia anterior sigue
influyendo. Quizás sea por eso que antaño a los aprendices
se les enviaba a correr mundo.
Asesoramiento
Siguiendo el principio del orden de origen, el asesor debería
ocupar el último lugar. Desde esta posición de humildad
será más efectivo. La pretensión de querer cambiar
algo activamente y a todo trance, es una arrogancia en este caso. En
cuanto alguien, desde esta posición, intenta dar buenos consejos
a otro, éste, por su propia dignidad, tendrá que rechazarlo.
A través de las Constelaciones se ve si el asesor mantiene una
posición externa y a la vez influyente, hasta dónde llega
su influencia, y si en el nivel en que desea actuar realmente puede
hacerlo. En muchos casos, los asesores expertos encuentran una posición
buena y de apoyo en el nivel jerárquico más alto, a la
derecha del director o de la directora.
El asesoramiento únicamente tiene posibilidades de lograrse si
consigue ganarse el apoyo de todas (o al menos de la mayoría)
de las personas decisivas para el cometido de la empresa. Donde un asesor
no dispone de este apoyo, en la mayoría de los casos pierde su
neutralidad y se siente debilitado en el trabajo con Constelaciones.
Constelaciones de empresas familiares
El trabajo con Constelaciones con miembros de empresas familiares resulta
especialmente satisfactorio y efectivo, tanto para cuestiones de sucesión
como para cuestiones de gerencia y de relación. En la mayoría
de los casos solemos configurar primeramente la empresa familiar y,
a continuación, la familia misma.
El trabajo con Constelaciones en Organizaciones es un método
sorprendentemente eficaz que permite obtener informaciones sobre un
sistema, claves para la solución de problemas organizacionales,
en un mínimo de tiempo. En este seminario se explican y demuestran
los principios de la configuración de Constelaciones en Organizaciones
(con y sin ánimo de lucro), con la ayuda de representantes elegidos
de entre un grupo de participantes, así como el desarrollo de
imágenes de solución efectivas a corto y largo plazo.
Constelaciones en Organizaciones
Desde principios de los años 90, el trabajo con Constelaciones
Familiares, desarrollado por Bert Hellinger, ha conocido una difusión
incomparable en los países de habla alemana, propagándose
actualmente por todo el mundo. La edición del primer libro sobre
este abordaje, publicado por Gunthard Weber en 1993, ha alcanzado los
100.000 ejemplares y se encuentra traducido a 10 idiomas, entre ellos
el castellano ("Felicidad dual – La psicoterapia sistémica
de Bert Hellinger", Ed. Herder, Barcelona).
El primer taller con Constelaciones para Organizaciones tuvo lugar en
Austria en 1995, y Gunthard Weber es uno de los pioneros de este trabajo.
El trabajo con Constelaciones Organizacionales es un método sumamente
apto y eficaz para, en un mínimo de tiempo, obtener una asombrosa
cantidad de informaciones acerca de la dinámica y la estructura
de un sistema de trabajo o de una organización. Posteriormente,
los pasos hacia una imagen de solución facilitan importantes
impulsos para los cambios necesarios.
Una y otra vez parece asombroso –y a aquéllos que únicamente
conocen el método por lo que escucharon o leyeron, sin experimentarlo
personalmente, incluso les resulta difícil de comprender–
cuan acertada puede resultar la representación de las dinámicas
de un sistema realmente existente, a través de la configuración
de la imagen interior de uno de sus miembros, sirviéndose para
ello de la ayuda de representantes.
Por una parte, el trabajo con Constelaciones Organizacionales puede
servir para encontrar soluciones a problemas personales en el lugar
de trabajo; por otra parte, ha demostrado su utilidad como método
de supervisión para asesores que deseen aclarar cuestiones en
relación a los sistemas que ellos mismos atienden, y a su propia
posición en los mismos. En este taller, unos 12 participantes
tendrán la oportunidad de configurar su propio sistema laboral
u otro que ellos estén asesorando. Los demás asistentes,
por su parte, podrán conocer el método desde el papel
de representantes u observadores. Después de cada constelación
se explican y comentan las respectivas consideraciones y procedimientos.
*Gunthard Weber
Nacido en 194, doctor en medicina, psiquiatra, asesor y terapeuta sistémico,
director del Instituto de Soluciones Sistémicas en Wiesloch,
Alemania. En 1984 fundó la Asociación Internacional de
Terapia Sistémica; en 1996, el Grupo de Trabajo Internacional
"Soluciones Sistémicas según Bert Hellinger".
Asimismo es cofundador del Instituto de Investigación y Asesoramiento
Sistémicos de Heidelberg (Alemania). Desde mediados de los años
80 ofrece regularmente seminarios de asesoramiento sistémico
para asesores de empresas y personal directivo. Entre las empresas asesoradas
por él cuentan: Hewlett Packard, Mercedes Benz, BMW, Alcatel,
Insurances, DASA, MTU.Traducido por Sylvia Kabelka.Regresar al índice
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Gunthard
Weber 2005
http://www.aebh.net
